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Step2
クラウドとコミュニケーションツールの活用で躍動的なリモートワークの実現

Step 1でご紹介のフリーアドレスに加え、捺印や回覧が必要な紙文書の電子化や、社内と社外をセキュアに繋ぐ接続サービス、多様なコミュニケーションを実現するツールの導入により、活気とスピード感のあるワークスタイルを実践している姿をご紹介します。

アナログ中心のワークフローがデジタルに転換されることにより、FAXや捺印のためだけの出社の必要性を削減。また、クラウドや各種ツールの活用で社員間のコミュニケーションを活性化します。オフィスワークでもリモートワークでも、場所にとらわれない多様な働き方を実現します。

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#05 テレワーク実現サポート ITインフラ関連商品

社員が自宅や外出先から社内のネットワークやデータにセキュアにアクセスするための、ソリューションについてご紹介します。オフィス以外の場所にいることが仕事上のハンディキャップにならず、どこでもスムーズに業務をこなすことができ、生産性を落とさないテレワーク環境を実現します。

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#06 コミュニケーション・情報共有活性化でチーム力発揮商品

ウェブ会議や情報資産のリアルタイム共有を通じて効率的な共同作業を実現するソリューションをご紹介します。
担当者間および部門間の的確な情報共有とミッションの連携を促し、オフィスワークとテレワークの境界なく、チームでスピード感あふれる仕事をすることができます。

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#07 場所依存の無いスムーズなペーパーレス業務実現商品

ハンコや紙の回覧文書を撤廃し、社員がどこに居ても必要な申請や承認を実行でき、またその状況を分かり易くリアルタイムに把握し活用ができるソリューションです。
これにより、処理待ちの時間や手戻りを大幅に減らし、特にテレワークでの生産性を大幅に向上させることができます。

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その他 おすすめ商品・サービス

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動画シナリオご紹介

Step 2の動画の舞台になっているモデル企業と働き方の設定について、動画の中では説明し切れていない部分も含めご紹介します。
※本シナリオはフィクションであり、実在の企業や人物とは関係ありません。

シナリオに登場する企業情報

この企業は創業34年で、小型空気清浄機の製造販売を主事業とし、販売、物流、生産など、大きく分けて6つの部門で構成。各部は兼務者も含めて2名~5名からなる、従業員総勢30名の企業です。

現社長は若干20歳の時に起業した創業当初からの社長であり、それ以降この会社を率いて様々な時代の変化に挑戦してきました。創業時はカセットテープやフロッピーディスクの素材を設計・製造する機能部品メーカーでしたが、約20年前、インターネットや代替技術の登場で自社製品の需要が急減し、この企業は誕生以来最大のピンチを迎えます。

社長は自社の製造技術に強い愛着とこだわりを持っていたものの、苦渋の決断で製造技術と生産工場を売却し、その売却益で当時市場が伸びていた空気清浄機の開発投資に充当。これがのちに新市場を確立し大成功を遂げます。

また、その時に社長が採用したのは、「ファブレスメーカー」というスタイルでした。自社工場を持たず、原資を企画と開発に集中させ、自社社員を提携工場に派遣して独自商品を作り上げる姿はメーカーとしては当時画期的で、新市場開拓と競争力の両方を獲得。「ピンチをチャンスに」という社長のモットーはこの時に出来上がりました。

それから15年以上が経過し、空気清浄機が安定事業になりましたが、社長にピンチが訪れないことが最大の危機だということを悟ります。いつしか社員の半分以上が当時の業種転換の経験のない若手社員となり、マンネリ化した仕事で若手社員の離職率も上がり、会社から活気が無くなりかけていました。社長は丸2日掛かりの意見交換会を行い、全社員から率直な不満や意見を吸い上げ、下記を重大な課題に位置付けました。

  1. 特定の業務を長期間担当する中で業務が細分化・属人化し、誰もが休みたいときに休めない。
  2. 他部署の人が何をやっているのかはよく分からない。自分の仕事が会社のどんな成果に繋がるのか実感がない。
  3. 介護や育児と仕事を両立させたいが、今の勤務体系ではできず、会社でも家でも肩身が狭い。

社長は、いま自社に「働き方改革」が必要であることを痛感。Web検索している過程でコニカミノルタの「いいじかん設計」を知り、そこから同社との綿密な相談を経て下記のような改善策をとりました。

  • フリーアドレスの採用に加え、ワークスペースに多様性を持たせ、業務に応じて選択可能な席を多数用意。
  • それまで部門長に限定していた朝会議を全員参加型にし、議題を限定しない自由形式に変更。
  • クラウドストレージを活用し、業務の見える化と、文書ごとの適切なアクセス権設定での情報共有を実現。

これらにより社員同士全員が真の意味での「顔見知り」となり、声を掛ける際の心理的なハードルを下げたことで、部門間業務の連携も強化。また、仕掛かり中の業務や文書を部内メンバー間で共有し、いつでも相互に支援できるようになり、業務の属人化を解消することに成功しました。

1年半後、この会社は次のレベルアップのために、テレワークを導入。社員全員がテレワークをネガティブなものと捉えないように、社長はコニカミノルタのスタッフや全社員と話し合い、下記のテレワーク憲章を掲げることとしました。

めざす姿:テレワーク活用を武器に生産性を維持&向上させている、活気とスピード感のある企業

実現手段:

  1. オフィス以外にいることが業務遂行上の障害にならない仕掛けづくりの追求 →動画カタログ#05
  2. 部門間の的確な情報共有とミッションの連携 →動画カタログ#06
  3. 申請・手続き業務の処理待ち時間や手間の徹底的な削減 →動画カタログ#07

このテレワーク憲章には社員全員が共感し、当時導入開始したTeamsの活用と相まって、瞬く間にテレワークが浸透。また朝会議にオンラインが導入されたことで、これまで顔を見ることができなかった生産現場の社員とも広く繋がり、全員で一つの事業に取り組むという一体感が高まりました。

育児や介護で時間的成約のあった社員や遠距離通勤の社員だけでなく、オフィス出社する社員の生産性までもが飛躍的に向上し、商品開発期間の短縮や販路の拡大に繋がっています。

シナリオのタイムライン

この動画シナリオにて繰り広げられる働き方について、背景や社内文化なども交えて、動画ナレーションより少し詳細に解説します。

8:30 ~ 8:45 定例朝会議

この会社で毎朝定例の朝会議。出社メンバーとテレワークメンバーが繋がる。社員全員参加可能だが強制ではない。
小川社長が進行を務め、議事録担当は持ち回り形式。業務の報告が無い社員からは社長が積極的に雑談を引き出す。
原さんは、子供を保育園に預けてから出社のため、この時間帯はちょうど通勤中にあたり、スマートフォンからTeams会議に音声のみで接続し、会議の内容を聞きながら通勤。

8:45 ~ 9:00 工場被災に伴う緊急対応ミッション策定

この朝会議の間に生産委託先の荒賀さんから緊急報告。昨夜、工場の電源設備に落雷があり、火災や人的被害は無かったものの、生産設備が雷サージで故障し、主力製品の重要部品が暫く生産できない状況に。
売上が大幅に落ち込んでしまうかも知れないピンチだが、この会社では会議の予定時間を延長して長々と議論することは禁止している。この場で対応策を決めるだけの判断素材が揃っていないと把握した社長は、情報取得のために3つのアクションとオーナーを定め、午後に対策検討会議を設定。

アクション1 全国の在庫日数の調査 原さん
アクション2 別の生産拠点への切替時期の調査 長岡さん
アクション3 欠品期間における代替商品販売 野村さん

9:15 ~ 11:00 アクション1:全国の在庫日数の調査①

原さん出社後、先行着手していた小向さんに状況を聞き、リストを見て業務量を推測。このペースだと4時間は掛かる見通しだったため、最低3名で役割分担することを決定。物流担当メンバーの本日スケジュールを確認してテレワークの勝又さんを呼び出し3名で役割分担と調査手順を共有。

物流倉庫はITインフラが整っていないところも多いが、メール、電話、FAXをうまく使い分け、スピード優先で情報収集。文書の送信にメールが使えない倉庫にはFAXで返答してもらうように依頼。複合機は、送信元のFAX番号を識別して自動的に物流部門の作業フォルダーに届くように設定してあるため、テレワーク中の勝又さん含め全員がリアルタイムに自分宛のFAXを確認し、集計作業を行っていく。

10:30 ~ 11:00 アクション2:別の生産拠点への切替時期の調査

長岡さんは、被災工場とは別の工場にて、供給停止部品の代替生産を開始できないかを調査するため、駐在している錦織さんに打ち合わせを依頼。感触では、ちょうどその生産設備の稼働率は高くなく短期間の準備で対応できそうだという話になり、委託工場の担当者と相談することを約束。

長岡さんは、すぐに対象図面のデータを錦織さんに送付。錦織さんはそれを印刷して委託工場の担当者に相談し、2週間で出荷開始が可能という見積もり結果を得る。
長岡さんはその結果をTeams上の臨時会議用のスレッドに速報。リアルタイムに見られるので、関係者にはテレワーカーも含めて瞬時に伝達。

11:00 ~ 11:30 アクション1:全国の在庫日数の調査②

長岡さんの速報を見た3名は、調査中の製品在庫は少なくとも2週間以上確保されていることを把握できていたため、残りの調査を勝又さんに集約し、原さんと小向さんの2名は報告書の作成に移行。地域によっては欠品リスクが高かったため、拠点倉庫間の臨時物流手配の電子申請書を報告書と共に作成。

11:00 ~ 11:30 アクション3:欠品期間における代替商品販売

野村さんは会議後すぐ、本日外回り予定の営業の鈴木さんに販売店対応を依頼しており、その結果を共有してもらうための打ち合わせを実施。鈴木さんは巡回中の販売店近くのカフェから野村さん達に接続。販売店からは代替提案した商品をすぐに販売したいという意思表示をいただいたとのこと。
野村さんは、すぐに商品を手配をすると同時に、これまで売れ筋にならなかった商品の引き合いがなぜ急にきたのか、理由のヒアリングを行い、午後の会議にて報告してもらえるよう鈴木さんに依頼。

11:30 ~ 12:20 報告会議での提案内容最終仕上げ

アクション1~3のオーナーが集まり、今回の対応に関する一連の現状把握や対応策に間違いや見逃しが無ないかを慎重に確認し合いながら、午後の報告の筋書きを打ち合わせを実施。
この会社では、アクションのオーナーになった社員が課題対応に関する全責任を負い、部門長はオーナーの部下が困った時に助言やサポートをするのみ、という権限移譲が為されるようになり、部門長への中間報告や部門間のすり合わせなどという無駄な会議は完全消滅。若手メンバーも安直な失敗の無いように緊張感をもって挑戦的な課題に取り組み、それでも失敗をしてしまった場合には自らが意思決定プロセスや行動を反省し、次の糧とすることで、メンバーの成長速度が著しく上がり、離職率も低下して活気あふれる企業になった。

13:30 ~ 14:00 対策検討 報告会

小川社長も交えて、調査結果に基づく対策検討会議を実施。原さんと長岡さんは共同で、アクション1と2の結果を報告。生産の切り替えまでを拠点間の在庫調整で対応することで、対象商品の継続販売が可能なことを報告。
社長は次のアクションとして在庫調整のための物流手配や生産拠点切り替えに伴う発注を設定しようとしたが、二人は、既にそのための申請書は出来上がっており、いま申請を出せばリモート出席中の南部長が承認するだけの状態になっていることを報告。南部長の承認作業を見守り、必要な手続きが完了したことを見届けた社長は、安堵して歓喜の声を上げると共に、先回り提案のできたメンバーを称え、労う。

続いてアクション3の報告を実施。当初の筋書きであればアクション1と2でピンチを乗り切れるため、アクション3は報告不要なのだが、この代替商品の販売店からの販売要望が予想以上に強く、その理由が先月更新したパッケージデザインや本体の質感であることをこの場で伝達。
この会社では、定例の朝会議の習慣により、わずかな変化や気づきを何でも考察し報告する文化が根付き始めている。また、伝言では伝わり切らない要素があると判断した野村さんは、鈴木さんを報告会に招致し、販売店と商談した社員の声を直接伝える方が良いと判断。
これが奏功し、これまで独自機能の訴求にこだわっていた商品パッケージを、販売店と顧客目線で作り直すデザインプロジェクトがその場で発足。まさにピンチを乗り切るための会議の場が、僅か15分でチャンスをつかむためのスタートラインに変貌した瞬間であった。

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