コニカミノルタについて

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Giving Shape to Ideas

個人投資家の皆様へ

投資対象としてのコニカミノルタ

ビジネス社会・人間社会の進化の為に
新たな価値を創出し続ける企業へ

中長期方向性(2021年度)

  1. テクノロジーを価値のイノベーションに結び付け、人間の想像力進化、人間社会のQuality Of Life向上に貢献
  2. 業種業態別の顧客インサイト(洞察)を抽出、企業内のPersonに突き刺さる高付加価値ソリューションの創出
  3. 全世界の顧客基盤、直販・サービス網を活かし、One Konica Minoltaの総合力で解決

5年後に高収益企業への変革を完遂するために

中期経営計画「SHINKA 2019」の基本方針

本中期経営計画では、5年後の2021年度までに、「デジタルイメージング(画像・データ)」を核とするIoTビジネスモデルを確立し、「高収益企業としての変革」を完遂することを目標に掲げています。この実現に向けて事業領域を「基盤」「成長」「新規」の3領域に特定し、高収益事業実現に向け経営資源のシフトを実行することで事業構造、収益構造の転換を進めます。

基盤事業
  • 高付加価値への集中
  • グローバルでのコスト構造改革
  • 事業単位でのROIC管理
成長事業
  • M&Aの成果極大化
  • デジタル顧客価値の深耕と収益拡大
新規事業
  • IoT時代の高収益ビジネスモデル確立
  • 経営基盤の構築

「基盤事業」では、働き方改革やデジタルマニュファクチャリングの実践による生産性の向上と、高付加価値ビジネスへのシフトを進め、“稼ぐ力”をより強化していきます。また「成長事業」では、M&Aをはじめとした前中計(TRANSFORM 2016)でのさまざまな“仕込み”を開花させることで、それぞれを高収益事業へ軌道に乗せていきます。これらとともに、IoT時代の社会に新たな価値を提供できる高収益の「新規事業」の創出に注力していきます。

この3つは別々の取り組みではなく、“三位一体”で進めていくべきものです。これまで基盤事業で培ってきた顧客との関係性を強化し、そこで得たさまざまな経験や蓄積を、成長事業でのビジネス拡大や、新規事業のビジネスモデル創出に活かすことで、グループ全体を高収益体質の「課題提起型デジタルカンパニー」へと変革していきます。

営業体制の変革

これまでの事業別の販社体制から、
「インテグラルバリュープロバイダー」への
変革を目指します。

顧客に付加価値の高いソリューションを提供していくためには、事業部門や地域を越えた、真の意味での“One Konica Minolta”による提案活動が大切です。そこで従来の事業別の販社体制を見直し、市場(マーケット)別の体制(Go To MARKET体制)へと営業組織を変革します。

当社が今後注力していくべきターゲット市場として「オフィス」「流通・小売」「ヘルスケア」「セキュリティ・モニタリング」「製造業」の5つを設定します。各市場の顧客洞察を全社横断で行い、知見・ノウハウを結集することで、顧客の多様なニーズに応える高付加価値のソリューションを提案していきます。

また、これらの事業を支援する中核的存在として、業種業態別のIoT-BCを新設します。成長事業や新規事業をグローバルに展開していくにあたっては、その分野で優位性のある地域がビジネスを主導する体制とします。例えば、デジタルマニュファクチャリングの分野であれば、インダストリー4.0で先行している欧州拠点を中心に、バイオや医療ITの分野では、北米拠点を中心に関連部門が連携して展開していきます。地域毎に配置したIoT-BCが中核となり、最終的には現状の事業別販社体制から共通プラットフォームで顧客価値を提供する「インテグラルバリュープロバイダー」への変革を目指していきます。

インテグラルバリュープロバイダー:お客さまのあらゆる課題に総力を挙げて対応し価値をお届けする、いろいろなものを持ち寄って価値を統合することのできる存在

事業別の販社体制からインテグラルバリュープロバイダーへ

各地域のIoT-BC展開イメージ

「稼ぐ力」の強化

各事業の高付加価値化と収益性向上によって、
「稼ぐ力」をさらに強化していきます。

カスタマーエンゲージメントの強化

約200万社の顧客基盤という資産を最大限活用し、新規事業や成長事業で生み出される新しいソリューションを重ね売りしていくためには、既存顧客とのエンゲージメント(長期的関係)強化が求められています。そのためには、潜在顧客・見込み顧客・顧客・ロイヤル顧客といった顧客ライフステージ毎に、また顧客との各タッチポイントを部門横断して、優れた顧客体験を提供することが鍵となります。

本中計では、①顧客ロイヤルティ向上戦略(NPS※1による定量評価とデザイン思考の活用)と、②ABM※2によるデータ分析による効率的顧客開拓を実施し、顧客体験を改善することで、コニカミノルタのファンを育成し、顧客基盤の強化を実現します。

※1
NPS(Net Promoter Score):他者への推奨意向を10点満点で点数化したもの
※2
ABM(Account Based Marketing):販売・マーケティングプロセスをデジタル化しデータを基にした効率的顧客開拓を行う

事業単位でのROIC管理

資本効率の向上・現場実行力強化に向け、基盤事業を中心にビジネスユニット別の「ROIC管理」を導入します。現場の自主的改善活動を促し、営業利益率とバランスシートの双方を指標とすることで、成長と効率性のバランスのとれた“収益成長戦略”を実現します。

ROIC:税引き後営業利益/投下資本。事業活動に投じた資金を使って、どう効率的に利益に結び付けたかの指標

基盤事業の収益力強化

主力事業の収益力を抜本的に高めるために、3年間でグローバルでのコスト構造改革を完遂させます。

ESGのトップランナーへ

企業を非財務面で評価する重要な観点として「環境:E、社会:S、ガバナンス:G」の3項目があります。コニカミノルタの企業価値を向上させ、持続的成長につなげるため、6つの「マテリアリティ」(重要課題)の領域を特定し、成長戦略と合致したESGの取り組みを推進し、トップランナーを目指します。

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